Segundo Gilmar Stelo, advogado e fundador da Stelo Advogados, a liderança que funciona bem em um escritório de poucos advogados costuma parar de funcionar assim que a equipe cresce, e boa parte dos atritos internos em bancas em expansão nasce justamente dessa transição de estilo mal percebida pelo próprio líder, quase sempre tarde demais.
A proximidade funciona bem quando o escritório é pequeno
Enquanto o escritório tem poucos profissionais, a liderança costuma ser direta e informal: o sócio acompanha de perto cada caso, corrige o rumo em conversas rápidas e resolve dúvidas no mesmo dia, sem qualquer estrutura formal de gestão entre ele e a equipe de trabalho mais próxima, quase como uma extensão dele mesmo, no dia a dia.
Gilmar Stelo observa que essa proximidade funciona bem justamente porque o volume de casos ainda permite atenção individual a cada advogado, mas deixa de ser sustentável assim que o número de profissionais ultrapassa o que uma única pessoa consegue acompanhar de perto todos os dias úteis da semana.
Os primeiros sinais de que a liderança precisa mudar
Quando a equipe cresce sem que a liderança mude de formato, os sinais costumam aparecer primeiro nos detalhes: prazos que escapam do controle, decisões tomadas sem alinhamento e advogados que sentem falta de orientação clara sobre prioridades dentro da rotina inteira do escritório em expansão constante, semana após semana.
Na avaliação da Stelo Advogados, esse desalinhamento raramente nasce de má vontade da equipe, mas da ausência de processos que substituam a supervisão direta que funcionava bem quando o escritório era menor e mais fácil de acompanhar de perto, caso a caso, sem qualquer esforço extra do sócio, em nenhum momento do dia.
O que a transição exige do líder?
A transição costuma exigir que o líder abra mão de acompanhar cada detalhe operacional e passe a investir mais tempo em estruturar critérios, delegar decisões e formar advogados capazes de decidir sozinhos dentro de parâmetros já combinados previamente com o escritório inteiro, e não apenas com ele sozinho, em cada frente de trabalho.
Para Gilmar Stelo, esse é o ponto em que muitos sócios sentem mais resistência, porque abrir mão do controle direto parece, à primeira vista, abrir mão de qualidade, quando, na prática, é a única forma real de sustentar qualidade em uma equipe cada vez maior e mais madura.
A formação da equipe ganha outro peso
A formação contínua da equipe também muda de peso nessa transição: em um escritório pequeno, o aprendizado acontece observando o sócio de perto, enquanto em uma equipe maior é preciso criar momentos estruturados de orientação para que todos absorvam o mesmo padrão de trabalho e de qualidade.
A Stelo Advogados destaca que escritórios que investem em formação estruturada da equipe, com revisão de peças e feedback recorrente, conseguem manter padrão de qualidade mesmo quando o sócio já não revisa pessoalmente cada documento produzido pelos advogados mais novos que compõem a equipe toda.
Processos que substituem a supervisão direta
Escritórios que fazem essa transição bem definem, por escrito, critérios claros de decisão para situações recorrentes, criam momentos regulares de alinhamento com toda a equipe e estabelecem canais específicos para dúvidas que não dependem de acesso direto ao sócio fundador o tempo todo, em qualquer situação prática do dia a dia.
Conforme pontua Gilmar Stelo, escritórios que adiam essa mudança tendem a enfrentar desgaste tanto da equipe, que sente falta de autonomia e clareza, quanto do próprio líder, sobrecarregado com decisões que já deveriam estar delegadas há bastante tempo a advogados mais experientes dentro da equipe toda, em qualquer fase do crescimento.
Reconhecer que a liderança precisa mudar de formato conforme o escritório cresce não é abrir mão de qualidade ou de controle, mas reconhecer que sustentar qualidade em escala exige processos que substituam, com a mesma eficácia, a supervisão direta de antes, sem sobrecarregar ninguém ao longo desse caminho de crescimento contínuo da banca.
